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 发表:2006/5/1 23:28:57 人气:183       
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楼主 |
企业老板必读
企业老板必读
随着社会经济的高速发展，企业面临的问题越来越多，人才的多少最终决定企业的生与亡．＂天时、地利、人和＂不管是古时，还是如今；不管是战场，还是商场；大到一个国家小到一个企业都一样注重．天时--企业在选定的项目上，一定要是社会发展趋势．地利--选择好的环境和是地点．更重要的就是＂人和＂一，与客户的关系，能让他们成为你的的终身客户．（生意如何做大，必须稳定老客户，开发新客户）二，还要考虑到员工．很多企业要么是吸引不到优秀的员工或者是留不住人才．那企业如何能吸引更多人才留住真正的人才？我个人认为：要让他们意识到打工也可以为自己干，自己就是＂老板＂（把业务骨干提升项目经理）同时让他们有发展的空间，有更好的环境．这样老板才会放心、省心、省钱、，企业才会高速发展．
一,公司机构.要有利于实现老板抓经理,经理抓主管,主管抓员工,各个层面的工作人员各负其责，各司其职，形成自我管理、自我约束的机制．
二，营销组合．采用项目组团队作业形式；确定一个或者若干个品牌产品为项目组的基本目标任务；划定适当区域的地区范围为项目组的营销责任区域；聘任一个有经验，有能力的骨干业务员为项目经理；赋予项目组相对独立的经营决策权、人事权和分配权．
三，集权分权．老板可以根据重点经销品种在公司已经控制市场范围内的份额，以及为来开发市场的要求等情况，对这些产品进行直接管理或监控管理．处此之外的品种均有项目组负责．
一切就绪之后，您将所经销的产品分成Ｎ个项目并配置项目组，聘Ｎ名骨干业务员为项目经理，各项目经理从公司内部的其他几十名员工中择优选聘组员，组成以项目组为单位的营销团队．
接下来就是要激活这Ｎ个人心中的＂老板＂斗志．以项目经理的对内管理能力和对外运作能力为主要内容，建立了项目营销绩效考核体系，而具体指标，则剑指经营利润．
公司为每个产品都规定了一个虚拟进货价，然后将存货利息、送货费用、应收款利息、业务员工资等逐一打入经营成本，从而计算出项目组的经营成果，项目组和项目组经理则按净利润比例提取工资、奖金．
当Ｎ个骨干推销员变成Ｎ个项目经理的时候，您公司的营销质量定会发生了前所未有的变化．
＂我是老板！＂这是项目经理的第一感受．虽然项目组的工作是在公司总部的指令下进行，但具体运作全归项目经理负责．这种由责任产生的压力，并不亚于老板您，而且在许多细节的协调处理上比您更甚．
这就是人本管理的奥妙，帮助项目经理在组内选用一个做事心细，而且有耐心的业务员来当助理，不但使项目经理从那些繁杂细小的事务中解脱出来，而且还满足了他们的＂老板＂欲望．
＂我是老板，我主张！＂项目经理们的这种主动和做事热情，我想是您最愿意看到的．
＂总公司当然是您主张了，但至少在我们这个项目组，我是老板，我做主了！＂
公司要赚钱，项目组就要先赚钱，总之，＂锅里有了，碗里才有＂．所以项目组除了要想办法提高销量外，最重要的就是进行成本控制．
工资福利、资金利息、推销费用这些开支，过去都被看成是花公司的钱，没人心疼．但现在变了，这写都得记入项目组的经营成本．成本越高，利润越低，项目组的收入也就越少．利益之所在，项目经理是马虎不得的．为此他不但要千方百计提高自己所能支配的人员、车辆等资源的利用率，而且要想方设法扩大销售，勤进快出，降低库存，减少存货利息，加大应收款力度，还要随时向公司总部反馈信息，提醒您控制并消除潜在亏损．
您的日子一定会变得舒服起来．公司经营上的事情有这Ｎ个项目组经理在那里顶着，您自己的精力只放在对公司重大问题的决策执行和监督管理上．但对于市场开拓，合作伙伴、政府关系这类涉及企业经营环境的大事情，您还是要过问的．
您也不用担心项目组的那Ｎ个＂老板＂会跳槽，因为他不但给了他们足够的空间来展示自我，还为他们铺平了职位＂晋升＂的机会．况且贵公司的生意不是用几张表格就可以＂克隆＂的，所以只有那些不思进取的人才在此没有主张．
您想一想有那么多的人才为自己干，同时也为您干．您的生意还怕没有发展吗？还要注意市场的变化，如果自己要永远立于不败之地，就要有不断改革，不断创新不断进取的心理准备．
－－有弹性的人（未经许可不准转载）
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