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 发表:2005/11/7 9:35:01 人气:530       
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中国第二富豪125亿----（淮安人）严介和----淮安企业经营和管理者必看的人
从中我们青年人因该有学习的地方！
一年中，严介和的个人财富增加了110亿！”在不久前揭晓的“2005年胡润百富榜”上，中国太平洋建设集团董事局主席严介和成了一匹最引人注目的黑马，以125亿身家名列第二，创造出一个惊人的神话。
随着这匹超级黑马的诞生，严介和及其所撑控的庞大的“太平洋系”企业集团正引来人们越来越多的视线，而公众更关心的是，他是通过何种方法，在短短一年时间里，令财富急剧增值的。
黑马严介和财富巨增之谜
严介和的财富历程引来人们怀疑的目光。且不说太平洋建设集团最初从事的公路、市政、水利等基础设施领域壁垒重重，非一般人所能觊觎，仅一年内以年产值不过20亿元的身家去收购高达60亿元的国有资产这一项，其财技就非常人能及。
按照常理，市政基础设施建设通常由政府来主持运作，属于公益性产业，具有投入高、回收期长的特点，如果年产值20亿元的话，其利润不应超过2亿元。据此推算，严介和在2002年至2005年间财富增加额不会超过6亿元。[全文]
严介和与他的“太平洋系”
随着这匹超级黑马的诞生，严介和与他所撑控的庞大的“太平洋系”企业集团开始引起公众的普遍关注。“太平洋系”正在以超常规的速度发展着，这个2002年产值还不足20亿元的企业集团，2005年的预计产值却高达300亿元。
不久前，严介和宣布，太平洋集团将在年底前以“打包”的形式并购进总资产达500亿元的国有企业。“太平洋系”动辄上百亿元的并购大手笔，即使是当年的“德隆系”、“柯林格尔系”也相形见绌
1987年，通过公开招标相继租赁3个濒临倒闭的集体企业，任厂长、经理、站长等。1992年，注册成立淮安引江建筑工程公司，任董事长。1992年冬，以亏损8万元敲开“省门”，掘得了第一桶金800万元。
一年，财富翻8倍，以125亿元成绩晋升胡润“百富榜”榜眼，成为财富增长最快的人，他就是严介和。
以BT模式起家，通过创造性的将国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判，拿到大额订单。
2004年重组上市公司ST 纵横而一战成名，同时宣称今后每年都将至少收购一家上市公司。
然而今天这匹“黑马”在其大造“太平洋系”的过程中，却伴随着种种质疑。尽管严称资金链没有问题，然而他的这种另类生意方式却被认为是“以地方政府的支持叫板职能部门的非明智之举”。
严介和的“吃亏”发家史
早期经商的坎坷经历让严介和“吃够苦头”，因此对“苦难”两字他有超乎常人的理解，“吃亏是福”成为他的座右铭，苦难文化成了太平洋集团企业文化的组成部分。
1960年出生的严介和在1977年恢复高考时考上了师范学院，毕业后成了江苏淮安一所中学的语文老师，任教后严一边做老师一边安排家庭副业，发动全家编织草帽、斗笠、簸箕等，自产自销，收入不错，慢慢就扩大规模雇佣工人了。
到上世纪80年代初，严介和已经赚得几十万元资产，成了当时少有的“大富翁”，“我敢说那时候淮安我是最有钱的。”不过在1986年，严介和有了第二个孩子，因违反计生政策而丢掉了教师这个铁饭碗。他的富翁日子也恰在那时短暂结束。
负责打击“挖社会主义墙脚”的淮安市“打资部”将严介和的地下作坊一举端掉，如此一来不仅让他损失了几十万，还背上了6万多元的债务，这件事情轰动了整个淮安。
不过严介和并未死心，还是偷偷摸摸地干，他在等待机会。1992年他租赁了一家濒临倒闭的企业，注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司，成为现在太平洋建设集团的前身。
第一桶金：亏8万到赚800万
1986年，26岁的严介和离开中学教师的岗位，去当地国有企业当临时工，第二年，严通过公开竞争承包了一家当地的乡镇企业，开始创业。
严介和是从当年的南京绕城公路建设中起步的，不过他的第一单项目亏损了8万元。然而他真正的第一桶金却来源于1992年南京绕城公路项目。1992年，南京搞绕城公路建设，标的29．4万元的工程到了严介和的手中已经是第五包了，肯定亏本。而严介和却将其看成了一个难得的机遇，他接下了这个没人要的工程。“既然亏了，不如让它亏到家”，严介和的思维异于常人，因此，预算亏5万的工程，严介和最后亏了8万。
不过，在严介和的带领下，140天的工作量，他们72天干完了，大年初一凌晨才回家，且工程检测结果质量全优。这一次的工程让业主对这支苏北来的建筑队伍刮目相看，又将许多困难工程交给他们。从五包到指令性分包，到了绕城公路工程结算的时候，严介和的队伍已经赚了800万。
从BT模式到并购国企
严介和说“我比政府还要了解政府”。他坦言，他是一个善于和各级政府打交道的人。从1997年开始做BT项目（即城市基建项目，BT是Build-Transfer的缩写，意为“建设-移交”），主营城市基础设施建设；BT是BOT（建设-经营-移交）的一种变换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。严介和所签的订单都是和政府合作的。
严介和表示，重组国企是个不赚钱的买卖。“我收购的企业是没人要的。”，自己从并购国企中得到的最大收益只有“人力资源”。虽然在并购最初要花很多精力和财力，但他也要保证这桩买卖亏得不多。在托管企业之后，他往往会投入一部分启动资金，用他自己的话叫做“激活企业的造血功能，扭亏为赢”，这些资金一般用来处置下岗工人、解决企业的银行坏账。
“我是2001年开始做国企托管的，而我1997年开始做BT，托管国企的钱是BT项目的收益。”严介和说。
亿万富豪和平民老板
有着30亿身家的严介和自称是个平民老板。“你可以说我是富豪，也可以说我身无分文”。据了解，严介和在南京的住处是100多平方米的套房，还是按揭买下的。除此之外，他在南京没有其他房产。“我没有其他国籍的”，严介和开玩笑地说，以此证明他的财产大家都看得见。
相对于住房，严介和的座驾要贵得多，是宝马745。不过他说这并不是为了排场，“坐三轮马自达去开会，我也觉得踏实。选择宝马是为了安全，因为它的性能好。”即使是这辆宝马，严介和也说不是他的专车，是公司的公务用车。更让人惊奇的是，每次从淮安老家回来，这位富豪总是买票乘大巴。对此，严介和解释说，自己的车要用油，还要交过桥费什么的，没有必要浪费。
从创业到成为百亿富豪严介和用了近20年的时间
2001年开始严介和的生意开始上了一个新台阶。这是由于有了充足的资金，严介和开始大量采取BT模式（Build－Transfer）运作基建项目：也就是说，先由承建方以全额垫资的方式来进行基建，在项目完成后将其所有权和运营权转交给政府，而政府通过分期付款来偿还项目资金，BT模式方式为那些急于搞基建，而又苦无资金的地方政府提供了一条捷径，严的生意开始高速发展。
严介和为太平洋集团制定的愿景是：“2010年，太平洋集团营业年收入600个亿，纳税30个亿，再重组20家国有大中型企业，打造5家上市公司，整合5大产业；创造10万个就业岗位，吸纳万名高素质人才，塑造100个亿万富豪、1000个千万富翁、10000个百万富商……”
以旅游的心态做企业
严介和称，以旅游的心态做企业，艺高胆大而不无知胆高，踉踉跄跄却又大步流星。一切了然于胸，游刃有余，游走边峰。
早在1995年，“太平洋工程”就宣布五年中要在公司内造就一百个百万富翁。2000年，又进一步提出要用五年时间造就五十个千万富翁和一千个百万富翁。到2003年，严介和称，用五年时间，至二2008，在集团内塑造二十个亿万富豪、二百个千万富翁，两千个百万富翁。
严介和认为，以旅游的心态做企业，对企业的整个过程把握得住，该放就放，该收就收，该加速就加速，该死亡就死亡，就像旅游一样，什么时候到达目的地，一切都了然与胸，信手拈来，颇具“闲庭信步”的适意与大气。
“笑傲江湖”的企业文化
严介和的“企业‘三流’论”：一流的企业做文化、做标准；二流的企业做品牌、做资本；三流的企业做产品、做项目。
他认为，一个建筑物质量的好坏，往往取决于内在含钢量的多少；一个企业寿命的长短，则取决于企业文化的优劣。严介和在创业的同时，还精心培育自己独特的企业文化。在该集团，不仅有“员工文化”，同时还有“老总文化”。
“员工文化”为：勿忘在莒，守正出奇，方圆做人，万众归一，不断创新。
其“老总文化”更具特色：塑造亦儒亦商的文化品格，追求卓越的心理素质，崇尚有中国特色的伦理观念，三百六十度全方位交朋友，绝妙生存时代的自我完善，决策一言九鼎，管理当管则管，敢立潮头弄大潮。
“以官为本”的谈判路线
被兼并企业的部分员工质疑太平洋“以官为本”的谈判路线，指责他们有暗箱操作之嫌，“从没经过公开招标，也从来没有人知道太平洋集团收购这些国企花了多少钱。”
也有一些人士对太平洋集团的实力表示怀疑。他们认为，500亿元国资即便是“零收购”，企业改制也需要投入巨大成本。而2000亿基建项目所需的垫付资金也将是数以百亿计。况且太平洋系还在急剧扩张之中，整个企业的资金链将很难承受这样的压力。严介和在电话中则告诉记者，考虑到企业负债等因素，并购500亿国资所需资金可能远远小500亿，而太平洋集团在基建项目上收益较多，应该可以应付这笔开支。而基建资金是滚动使用的，以太平洋的实力应该没问题。“我们用的大多是自己的钱，不存在资金链断裂的风险。”[全文]
每年收购一家上市公司
如果将严介和看作剑师，经过近10年的煅造，太平洋建设集团这柄剑基本成形，经过近乎疯狂的收购之后，太平洋建设早已30家国有企业收入囊中。
“我们每年收购一家上市公司的目标没有改变”，面对记者，严介和俨然是一个资本新贵，在其眼里，对于收购上市公司如探囊取物一样容易。
“我们只关注亏损的企业。”这是严的收购哲学。
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